Proposte
La produzione di uva da tavola a Grottaglie rappresenta sia per la città stessa che per l’intero territorio una forte risorsa sia economica che occupazionale, questa produzione si puo’ormai definire tipica per questa area, che si avvantaggiata non soltanto di condizioni pedoclimatiche eccezionali, ma anche da una sapiente e meticolosa coltivazione ad opera degli agricoltori di questa terra che ormai da generazioni si tramandano tecniche di produzione che sono molto difficili in particolare per cultivar come la Vittoria, ormai, padrona di questo territorio. In questi ultimi anni però, il comparto ha subito gravi cali di mercato, pur mantendo uno standard qualitativo molto alto, le spiegazioni sono da ricercarsi in una forte concorrenza dei paesi emergenti, ma dall’altro, l’aumento del costo di produzione nelle nostre aree, che ha portato l’agricoltore a ridurre fortemente i propri guadagni fino quasi ad annullarli.
Anceo è una organizzazione di produttori di uva tavola, che riunisce piccoli viticoltori da tavola dell’agro di Grottaglie, che ormai stanchi di essere una fioca voce in una valle di produttori, hanno deciso di riunire le forze ed il saper fare per una filosofia comune incentrata sulla qualita’ non solo del prodotto ma anche una qualita’ di vita per chi la produce e di chi la consuma, applicando un modello di produzione sostenibile, a basso impatto ambientale, salvaguardando il pianeta stesso e lasciandolo alle generazioni future cosi come lo abbiamo ereditato.
La cooperativa Anceo oltre ad aggregare fisicamente e filosoficamente i produttori, ha come obiettivo l’ottimizzazione della produzione, la gestione e la commercializzazione dell’ uva da tavola di qualita’. Permettendo cosi agli associati di poter continuare fieramante e con passione le loro produzioni ed i consumatori di poterne usuffruire con grande sicurezza.
1. FINALITÀ
Le politiche e le azioni da mettere in atto dovranno essere finalizzate, ai seguenti obiettivi:
• valorizzare le produzioni agricole enfatizzando la relazione tra prodotto e territorio;
• favorire la concentrazione dell'offerta entro logiche di filiera;
• predisporre condizioni infrastrutturali di servizio alle esigenze dei produttori e delle produzioni agricole;
• garantire la sicurezza degli alimenti e l'adeguamento alle normative sanitarie ed ambientali, attraverso certificazioni di qualità (GLOBALG.A.P.), tracciabilità e rintracciabiltà.
• migliorare la qualità territoriale, ambientale e paesaggistica dello spazio rurale;
• predisporre strumenti tecnici che favoriscono investimenti aventi quali precipuo obiettivo l'ispessimento delle relazioni tra imprese dell'agro-alimentare;
• contribuire al mantenimento ed alla crescita dell'occupazione;
• favorire l'incontro di domanda ed offerta di lavoro e moderne relazioni aziendali;
• supportare l'innovazione ed il trasferimento tecnologico;
• contenere i costi di produzione.
La Governance
Governare la cooperativa nella sua dimensione economica significa disegnare un organismo, dalla personalità spiccatamente privatistica, che assicuri unicità di intenti, coordinamento, facendo entrare le imprese in rete, che prefiguri un moderno processo di integrazione verticale ed orizzontale del settore agricolo che elabori ed attui un Piano Strategico finalizzato al raggiungimento di una serie di obiettivi già precedentemente elencati.
2. IL PARTENARIATO
Attività svolte ai fini della costituzione del partenariato
L'attività di sensibilizzazione e condivisione della filosofia posta alla base alla cooperazione ha fatto si che si giungesse ad un'aggregazione tra aziende che operano sul territorio i cui soggetti promotori sia gli stessi agricoltori.
L'adesione ad una Organizzazione di Produttori ( AS.P.O. FRUTTA), permette agli associati di poter usufruire dei benefici secondo il regolamento CEE.
Attualmente Anceo rappresenta la O.P. 'AS.P.O. Frutta' a Grottaglie.
L'intesa mira ad applicare, prima in via sperimentale e successivamente in modo stabile nuove modalità di intervento integrato a sostegno di strategie di sviluppo e di internazionalizzazione del sistema produttivo locale.
L'attività di animazione/informazione, diretta ex ante verso le catene commerciali italiani ed estere anche attraverso esportatori ortofrutticoli già affermati nel sistema delle GDO, è stata avviata ,ex post, verso quei soggetti pubblici e privati portatori di interessi diffusi sul territorio.
L'obiettivo è stato quello di mettere insieme un partenariato:
• Rappresentativo del territorio, prevedendo l'equilibrata partecipazione di produttori agricoli : piccoli/ medi ;
• Coerente con il tema strategico prescelto, attraverso il coinvolgimento e la partecipazione di soggetti rappresentativi che potessero, per ruolo, esperienze, funzioni, utilmente concorrere alla formazione della cooperazione produttiva immaginata;
• Partecipativo, in modo da garantire un effettivo ruolo dei soggetti coinvolti nel partenariato.
con il compito di:
a) costruire il consenso intorno all'ipotesi prevista;
b) promuovere la costruzione di strategie locali;
c) facilitare il coordinamento delle azioni;
d) promuovere l'innovazione;
e) rafforzare l'identità locale, la competitività e l'internazionalizzazione del contesto territoriale considerato e delle imprese ivi operanti .
Profilo delle aziende aderenti
Le schede relative ad ogni singola adesione, riporta indicazioni in merito all'attività svolta ed al ruolo che si propone di svolgere nell'ambito del Partenariato finalizzato all'avvio di un Comprensorio ( IGP) dell'uva da tavola di Grottaglie .
Gli aderenti assicureranno, sulla base della strategia comune individuata, il raggiungimento degli obiettivi di sviluppo in esso previsti attraverso la cooperazione e la valorizzazione delle esperienze individuali e partenariali.
Ai fini del raggiungimento degli obiettivi medesimi, i sottoscrittori si impegnano a seguire il criterio della massima diligenza per superare eventuali imprevisti e difficoltà sopraggiunte.
In particolare, i partner, nello svolgimento delle attività di propria competenza assumono l'impegno di:
a) procedere, periodicamente, alla verifica delle attività e degli obiettivi raggiunti e, se opportuno, concordarne i necessari adattamenti ed aggiornamenti;
b) utilizzare, nei procedimenti di rispettiva competenza, tutti gli strumenti di semplificazione e di snellimento dell'attività amministrativa previsti dalla vigente normativa;
c) dare piena attuazione nella realizzazione degli interventi, alle disposizioni ed agli orientamenti comunitari, nazionali e regionali vigenti in materia di finanziamento alle imprese;
d) agevolare e collaborare con il gruppo di progetto nello svolgimento delle funzioni allo stesso attribuite;
e) assicurare la piena realizzazione del principio delle pari opportunità nell'attuazione del Progetto;
Ciascun partner, nel rispetto del principio della sussidiarietà, assume e definisce i propri impegni al fine di favorire la condivisione delle strategie di intervento.
3. IL CONTESTO DI RIFERIMENTO
Il territorio
Il profilo della vocazione colturale di qualità, che trova il suo apice nella produzione dell'uva da tavola, è certamente da annoverare tra i più rilevanti elementi caratterizzanti. l'area considerata, che si colloca nella Provincia di Taranto e in quella di Brindisi, prevalentemente nel territorio dei comuni delle due Province (Taranto, Grottaglie, San Marzano di San Giuseppe, San Giorgio Jonico, Carosino, Montemesola Francavilla Fontana, Villa Castelli), un territorio spiccatamente omogeneo relativamente alla vocazione colturale, ricco anche di tradizioni, storia, cultura.
Il Sistema Economico produttivo nell'area
Questo comprensorio infatti per le sue caratteristiche geoclimatiche, conferisce all'uva da tavola specificità qualitative tali da differenziarla dalla stessa produzione di altre zone al punto che le coltivazioni di uva da tavola ad acino nero, rosso e bianco, raggiungono pregevoli e specifiche caratteristiche organolettiche che non si manifestano in altre aree di produzione.
Le produzioni riguardano prevalentemente le varietà: UVA VITTORIA, UVA RED GLOB, UVA ITALIA, UVA PALIERI, UVA SUGRAONE SEEDLESS, con qualche atra varietà sperimentale.
Elementi storici
Le origini della coltivazione dell'uva da tavola nell'area interessata sono abbastanza antiche; infatti vi sono tracce di vigneti già nel secolo scorso verificabili anche dagli atti pubblici di compravendita stipulatisi tra la seconda metà del 1800 e l'inizio del 1900.
Strategie ed innovazioni
E' stata registrata un'intensa evoluzione oltre che nel panorama varietale, anche nelle tecniche di coltivazione. La coltivazione dell'uva da vino (anni '50) con le varietà tipiche quali Primitivo, Negramaro, Malvasia, Moscato che avevano assunto una importanza di poco redditività tale da passare alla coltivazione dell'uva da tavola, più redditizia. Per quanto riguarda le uve da tavola, inoltre, da un punto di vista varietale si è assistito ad una vera e propria specializzazione ed evoluzione.
Le tecniche
Attualmente la cultivar dominante è la Vittoria che intercetta circa l'80% dell' attuale produzione. La specializzazione si è avuta anche nelle forme di allevamento. Si è passati così da forme quali l'alberello (tipica degli impianti di uva da vino) a forme più attuali, le forme a spalliera e, principalmente, la forma a tendone per l'uva da tavola. Se a tutto ciò si aggiungono gli accorgimenti tecnici che gli agricoltori, in una logica di filiera con le aziende produttrici di materiale e tecnologie dedicate, adottano per l'anticipazione o il ritardo nella maturazione, se pur con il conseguente aumento dei costi di produzione, si comprende come la produzione di uva da tavola sia ritenuta dagli agricoltori, i vivaisti e le aziende locali dell'indotto, l'attività attuale, la fonte di reddito e contemporaneamente un fattore determinante di sviluppo per l'economia della zona.
L'indotto
Come sopra anticipato, a fianco dell'attività agricola si sono sviluppate modeste attività indotte, quali attività artigianali per gli imballaggi (cassette in legno, cartone e plastica) e per i manufatti necessari per la realizzazione degli impianti (paletti in cemento vibro compresso, tubi in polietilene e PVC). Determinante il comparto ai trasporti su gomma, che se da un lato rappresenta lo strumento migliore per l'avvio del prodotto finito sui mercati di tutto il mondo, dall'altro manifesta lo stato di complessiva arretratezza infrastrutturale in cui versa un comprensorio leader nei mercati europei e mondiali, capace di generare scenari nell'economia complessiva del prodotto.
Descrizione dell'ambiente di coltivazione
Aspetti pedologici
I terreni agrari presenti nell' area delimitata, pur avendo origine diversa, in quanto sono terreni sia di origine autoctona che alluvionale, con tessitura e granulometria varie, sono accomunati da una costante presenza di calcare, che conferisce alle produzioni caratteristiche qualitative particolari (colore, sapore, croccantezza, lucentezza ecc.).
Dal punto di vista geologico questa area , a grandi linee, è suddivisibile in quattro zone principali:
la zona Occidentale, caratterizzata dalla pèresenza di depositi marini terrazzati (calcareniti) e dalle Argille Subappennine. La morfologia di questa area è prevalentemente tabulare anche se nelle aree vallive quet'ultima risulta piuttosto acclive;
la zona Occidentale, caratterizzata dalla presenza delle Calcareniti di Gravina, con la presenza di depositi alluvionali con giacitura prevalentemente pianeggiante:
l'area Meridionale, ove affiorano principalmente le Argille Subappennine, con giacitura del tutto pianeggiante;
l'area Orientale caratterizzata dall'affioramento del Calcare di Alatamura. Questa zona, nonostante si trovi a volte a quote superiori ai 200 metri, ha un aspetto tabulare caratterizzata da profondi valloni ( Gravine) che ne interrompono la continuità.
Le caratteristiche pedologiche dipendono dall'alterazione delle rocce sottostanti. L'area orientale è caratterizzata dalla presenza di terre rosse, generalmente di spessore esiguo (raramente oltre i 50 cm). I terreni ove affiorano le argille sono caratterizzati da una colorazione bruno giallastra, da una elevata percentuale di minerali argillosi e da uno strato arabile generalmente superiore ai 05-1 metro. I terreni prodotti dall'alterazione delle rocce calcareniti (zona occidentale e nord occidentale) presentano una colorazione bruno scura, con maggiore componente organica. Questi terreni presentano uno scheletro costituito da elementi litoidi calcarei, che consentono di intrappolare una maggior quantità di umidità, di conseguenza tendono ad asciugarsi meno rapidamente.
Aspetti climatici
L'altitudine massima è pari a circa 200 metri sul livello del mare. La zona è temperata ed aerata, protetta a nord/nord-ovest dai venti freddi settentrionali dall'altipiano della Murgia tarantina ed esposta alle brezze e ai venti caldo-umidi, provenienti dai quadranti meridionali, ed in particolare dal Golfo di Taranto e dagli specchi d'acqua del Mar Grande e del Mar Piccolo.
La luminosità delle zone è buona ed in alcuni casi ottima, tale da essere uno degli elementi principali che conferisce al prodotto una colorazione uniforme e caratteristica tipica della zona. Da evidenziare che i terreni 'chiari' contribuiscono a migliorare la luminosità di tipo riflesso.
Sistemi di coltivazione
I sistemi di impianto utilizzati nella coltivazione dell'uva da tavola sono tra i più avanzati e comunque hanno subito delle evoluzioni in modo da adattarsi meglio alle esigenze delle tecniche di coltivazioni. Parliamo, infatti, di tendone nelle sue varie tipologie (a capannine o senza, con doppio filo o singolo, con binari o senza).
I sesti d'impianto variano da un minimo di mt. 2 X 2 con investimento unitario di 2200 piante ad ettaro, ad un massimo di mt. 2,50 X 2,50 con investimento unitario ad ettaro di 1800 piante circa che consente di avere un adeguato investimento unitario rispettando le esigenze di luminosità delle piante, favorendo tutte le operazioni colturali quali quelle meccaniche (fresatura, erpicatura, trattamenti antiparassitari) e la raccolta.
Fra le tecniche di coltivazione ha particolare importanza la copertura dei vigneti con film plastico adeguatamente fissato alla struttura allo scopo sia di anticipare la maturazione a giugno che posticipare la raccolta fino alla fine di Novembre.
Tecniche di coltivazione e difesa integrata.
Con la difesa integrata si tende ad impiegare tecniche o strategie di difesa per garantire il minor impatto ambientale, privilegiando le pratiche agronomiche o biologiche, per attuare una agricoltura sostenibile. Inoltre, il minor impiego di prodotti chimici, favorirà la salvaguardia ecologica del territorio, attuando un minor impatto verso l'uomo e l'ambiente.
Altrettanto importante ed indispensabile risulta l'apporto di acqua alle colture nel periodo estivo, ciò avviene nella generalità dei casi attraverso le forme di irrigazione a goccia che consente di razionalizzare al massimo l'utilizzo dell'acqua irrigua disponibile. Elemento importante fra le tecniche di coltivazione è la potatura che viene eseguita al secco (in inverno) e al verde (in primavera). Gli interventi al verde servono ad integrazione e completamento della potatura invernale con l'obiettivo di mantenere un equilibrio tra la fase vegetativa e la fase riproduttiva della pianta.
Molto importanti, al fine di migliorare qualitativamente la produzione, sono gli interventi sulla fruttificazione (diradamento dei grappoli, sistemazione dei grappoli ed interventi sui grappoli).
4. ANALISI DEL MERCATO ORTOFRUTTICOLO IN PUGLIA
Superfici e produzioni
La superficie totale investita a uva da tavola in Puglia è passata da 94 mila ettari nel triennio 1994-96 a 47 mila ettari nel 2008-2009, facendo registrare una riduzione del 50 %. Il dato aggregato è la risultante dei diversi andamenti registrati dal comparto della frutta fresca.
La distribuzione:
Per quanto riguarda la distribuzione del prodotto sul mercato, il 95% delle aziende si avvale di più canali distributivi (forme miste) mentre solo una minoranza sfrutta esclusivamente una sola forma di distribuzione; ancora piuttosto diffuso il ricorso all'opera di intermediari.
La destinazione commerciale per il 5% delle aziende prevede l'immissione del prodotto sia sul mercato internazionale, che in quello nazionale.
Il panorama che risulta dall'indagine mostra le molte carenze dell'industria di trasformazione pugliese che, nel complesso, non risulta adeguata per risultare competitiva con altre realtà nazionali; la mancanza pressoché totale di investimenti per l'aggiornamento professionale e la scarsa presenza di personale tecnico specializzato confermano una condizione di sostanziale marginalità.
L'organizzazione comune del mercato degli ortofrutticoli freschi
L'Organizzazione Comune di Mercato degli ortofrutticoli freschi è disciplinata dal Reg. CE 2200/96; le organizzazioni di produttori (OP) ne costituiscono l'elemento portante, a queste è affidata la programmazione, la concentrazione, la qualificazione dell'offerta nel mercato, al fine di consolidare il potere contrattuale dei produttori agricoli rispetto ai settori 'a valle'. Il riconoscimento delle OP è stabilito in base al possesso di requisiti relativi al numero minimo di produttori e al volume minimo della produzione commercializzata; attualmente, la materia è disciplinata dal Reg. CE 412/97.
Le Organizzazioni di Produttori ortofrutticoli Pugliesi
Nella maggior parte dei casi prevale l'adesione diretta all'OP rispetto alla forma associativa (cooperative). La capacità aggregativa delle OP pugliesi risulta essere modesta sia in termini di cooperative che vi aderiscono che di soci. Ne risulta la presenza di OP con una base produttiva ristretta. Ciò è da imputare ai bassi parametri fissati per il riconoscimento delle OP ortofrutticole a livello comunitario, sia in termini di numero di soci che di produzione commercializzata, ma anche all'indifferenza mostrata dagli operatori del settore per le forme associative in genere.
La commercializzazione
Il Reg. CE 2200/96 impone alle organizzazioni di produttori di commercializzare tutta la produzione dei soci; tuttavia sono ammesse delle eccezioni, cosicché non tutta la produzione controllata dall'OP, viene effettivamente commercializzata dalla stessa OP.
5. ANALISI DEL MERCATO ORTOFRUTTICOLO IN PUGLIA E DEI PUNTI DI ECCELLENZA E DI CRITICITÀ DEL COMPARTO
Il territorio
Le aree di maggiore coltivazione dell'uva da tavola in Puglia sono situate nelle province di Taranto e Bari.
Attualmente la superficie utilizzata per la produzione dell'uva da tavola in Puglia è di circa 45.000 ha da cui si attiene una produzione di circa 11.250.000 q di uva. Le zone più importanti si trovano nell'area di Grottaglie e di Rutigliano.
In generale, l'area di Grottaglie è caratterizzate da clima con inverni poco rigidi ed estati calde.
Ogni area presenta differenze nei suoli e nel clima tali da permettere una diversificazione delle
produzioni e un ampio calendario di raccolta che va dall'ultima decade di giugno prima decade di luglio (cv « Black Magic», fino a ottobre con le restanti varietà in serrae non.
Nell'area di Rutigliano a tutto il mese di dicembre con la cv Italia, in coltura protetta con plastica
La temperatura media minima nella zona di Grottaglie durante il germogliamento si attesta su valori di circa 8/10 cc.
Durante le fasi di fioritura- allegagione è di 15,5 cc. Le temperature massime si raggiungono nel periodo della maturazione all'interno dell'area (34,3 CC).
Il ciclo vegeto produttivo ha una durata di circa 140 giorni.
Tipologie di Impianti
I nuovi impianti sono tutti realizzati a tendone a doppio impalco tipo Puglia in quanto accertato che non esistono valide alternative al tendone.
Questa forma di coltivazione consente infatti di ottenere elevate produzioni per ettaro, caratterizzate anche da elevata qualità. La sua conformazione permette di eseguire razionalmente le tecniche colturali, in particolare i trattamenti al grappolo (diradamento dei grappoli e delle bacche) e quelli antiparassitali è idonea per la copertura con reti e plastica per anticipare o ritardare la raccolta. Tutti gli impianti sono dotati di sistemi di irrigazione a goccia.
I sesti d'impianto variano dai 2 a 2,50 metri; nella zona di Grottaglie, mentre il più utilizzato è 3,0 X 3,0 m. nelle altre zone. Le densità per ettaro variano tra 1.200 e 1.600 piante.
I portinnesti più utilizzati sono il Berlandieri X Rupestris 140 R e il 1103 P, ciò anche per la presenza dì terreni contenenti elevati valori di calcare attivo. L'impianto viene realizzato mettendo a dimora a gennaio le,barbatelle selvatiche, realizzando l'innesto in campo nel periodo agosto-settembre; poco diffuso è l'utilizzo di barbatelle già innestate.
Analisi SWOT ( Risultati dell'analisi del comparto, specificando punti di forza e di
debolezza, minacce e criticità del comparto ortofrutticolo).
A consuntivo di quanto esposto nei pp. precedenti, si riassumono quelli che sono i punti di forza e di debolezza interni al settore frutticolo dell'area considerata e quali le minacce e le opportunità che si presentano per il suo sviluppo.
Punti di Forza e di Debolezza
La tabella successiva definisce per ogni elemento elencato un punteggio da 1 a 5 in funzione del livello di positività che rappresenta ogni elemento per il settore. (1=molto debole; 2=debole; 3=intermedio; 4=forte; 5= molto forte)
Il settore vede la presenza di aziende di commercializzazione e di produzione e commercializzazione di un buon livello di fatturato. 4
Le piccole aziende di produzione, che consegnano la merce alle grosse aziende di commercializzazione, non hanno molto spesso potere competitivo. 1
Nelle piccole aziende di produzione non è diffusa la cultura imprenditoriale e la consapevolezza di fattibilità d'impresa nel mercato globale. Sono frequenti le iniziative fallimentari. 1
Il cooperativismo, pur essendo essenziale, non ha dimostrato eccellenza ed in molti casi hanno fallito gli obiettivi preposti. 1
Mancanza di OP (organizzazioni di produttori) nel settore ortofrutta a livello regionale.
Gli imprenditori delle aziende più grosse non sono generalmente portati al rischio d'impresa ed hanno dimostrato di non avere fiuto imprenditoriale. 1
E' assai poco diffusa, particolarmente in questo settore, la mentalità di programmazione a medio-lungo termine. 1
La competenza manageriale è assai limitata; i modelli gestionali sono poco evoluti. 2
E' poco diffusa l'idea di investire sul personale e sulla sua formazione e qualificazione. 1
Le aziende sono ancora prevalentemente orientate al prodotto e non al mercato. 2
Non sono attivi rapporti di collaborazione orizzontali tra le aziende di commercializzazione di livello di fatturato medio-alto 1
I rapporti di collaborazione orizzontali sono normalmente solo bi-laterali, non strutturati e spesso hanno durata limitata. 1
L'Esistenza di innovative tecniche di produzione con copertura capaci di incrementare l'entità produttiva e ridurre gli interventi fitosanitari e meccanici. 4
La Distribuzione Moderna ha operato un 'colonialismo' economico nell'area, mortificando l'iniziativa imprenditoriale e di marketing a favore del marchio della distribuzione con i relativi vincoli. 1
La Distribuzione Moderna ha innescato una competizione tra le aziende sue fornitrici, ostacolando direttamente ed indirettamente fenomeni di cooperazione e sinergie. 1
La carenza dei servizi alle imprese da parte degli enti pubblici ha creato e crea, in molti casi, squilibri e scompensi nel mercato, abbassando il livello di qualità dei servizi stessi. 1
La ricerca e l' innovazione viene apportata al settore dalle grosse aziende della filiera e dell'indotto ( fornitori di fertilizzanti, fornitori di materie plastiche e di imballaggi, etc.) 4
La ricerca e l' innovazione delle imprese è assai limitata 1
La ricerca e l' innovazione pubblica seppur proposta ed avviata, ad oggi non trova applicazione, soprattutto per mancanza di CONTINUITA'. 1
Minacce e Opportunità
Alla luce degli elementi strutturali su elencati del comparto dell'uva da tavola e dei trend evolutivi del sistema socio-economico e politico in cui opera, vediamo infine quali sono le minacce e le opportunità che si presentano.
Minacce
- La grande crisi del comparto porterà inevitabilmente all'abbandono di molte aziende con la successiva perdita di know-how e la nascita di scompensi di carattere socio-economico nell' ambito distrettuale.
- I sostegni pubblici possono mantenere in uno stato di sopravvivenza strutture non più idonee al mercato globale, con evidenti scompensi per il settore.
- Quanto meno interessante diventa il settore, tanto meno allettante risulta per le grosse aziende della filiera e dell'indotto apportare le loro innovazioni.
- Gli attori economici sono fortemente scettici riguardo le iniziative politiche e le guardano spesso unicamente come fonte di finanziamento.
- Se i promotori del comparto non interpretano, o interpretano male il comparto già esistente, cioè i processi socio-economici già in atto, per seguire logiche politiche o campanilistiche il comparto è compromesso già in partenza.
- Interpretare bene il comparto già esistente vuol dire non fare confusione con settori o comparti che non sono attinenti o collegabili con il comparto ortofrutticolo.
Opportunità
- La crisi del comparto ha fatto emergere presso tutti gli operatori economici l'esigenza oramai ineludibile di collaborare a creare sinergie attive e reali.
- La scomparsa di molte aziende avrà anche un effetto selettivo che permetterà il rilancio per le aziende idonee ad affrontare il mercato globale.
- Le aziende più importanti in termini di fatturato e struttura hanno la possibilità di svolgere un ruolo operativo nella governance del comparto Ortofrutta, affiancato, ma non sovrapposto, alla rappresentanza politica.
- La componente operativa della governance, se costituita da aziende dello stesso comparto, che condividono cioè problematiche di mercato ed obiettivi comuni, può fornire alla componente politica l'indirizzo giusto per attivare le meccaniche di sviluppo del sistema.
- Il Governo Italiano ha avviato un progetto specifico sull'argomento Distretti Produttivi. Il Ministero dell' Economia ha istituito una apposita Commissione di Studio per il rilancio dei Sistemi produttivi territoriali. Le linee strategiche individuate da tale commissione sono in definitiva le vere opportunità che si presentano ai neo-riconosciuti distretti. Tali linee strategiche potranno diventare operative ed applicabili solo per quei distretti che saranno funzionali e funzionanti.
Le linee strategiche auspicabili:
- Il fisco: la possibilità di aggregare profitti e perdite per le imprese del comparto, per dar vita ad un bilancio consolidato. Questa opportunità, sebbene non presenta alcun vantaggio per le aziende agricole a regime fiscale forfetario, presenta comunque una importante occasione di modernizzazione della struttura fiscale delle imprese del comparto.
- La burocrazia: si può pensare ad una centralizzazione dei servizi su base locale, ricorso ad autocertificazione e quanto altro porti ad una progressiva deburocratizzazione, con i grossi vantaggi che ne conseguono.
- La finanza: definizione di garanzie comuni per finanziamenti alle imprese attraverso i Cofidi .
- Attività negoziale: sussidiarietà orizzontale delle imprese per usufruire di vantaggi verso le forniture di prodotti / servizi, dall'energia alla logistica, ai servizi informatici, alle forniture di materie prime in genere.
- Ricerca e Innovazione: creazione di una agenzia per la tecnologia snella su misura per le esigenze del comparto.
6 IL COMPARTO UVA DA TAVOLA : OBIETTIVI E STRATEGIE DI SVILUPPO.
Il tema strategico del progetto
La mission del progetto è quella di dar vita ad un sistema economico frutticolo, facente perno su un'ipotesi distrettuale, autonomo ed efficiente, che metta insieme operatori economici, soggetti istituzionali, associazioni, in vista di progetti comuni, che tengano in considerazione tutti gli elementi della filiera e siano al contempo fattibili.
Le motivazioni alla base della scelta del tema strategico
Il settore della produzione dell'uva da tavola nell'area di riferimento è nella condizione di poter incrementare la propria posizione di leader sia rispetto al mercato nazionale che rispetto a quello internazionale europeo .
Per raggiungere questo obiettivo la strada da percorrere è quella della cooperazione tra i diversi operatori agricoli attraverso una struttura di riferimento.
• l'area si presenta omogenea in termini geografici, pedo-climatici, di destinazione produttiva e commerciale e di filiera in generale
• il settore della produzione di uva da tavola in questa fascia ha una sua forte autonomia ed identità
• i giovani laureati nel settore, se formati potrebbero guidare tutto il comparto verso una situazione produttiva e commerciale molto interessante.
Gli Assi di Sviluppo del settore.
In funzione della struttura del settore e delle esigenze del territorio, sono ipotizzabili quelli che potrebbero essere gli indirizzi di sviluppo:
ASSE 1: Filiera ed indotto.
- Rete di comunicazione di filiera (rete intranet di filiera)
o Specializzazione produttiva per zone e sottozone.
o Specializzazione dei ruoli nell'ambito della filiera.
o Concentrazione e/o coordinamento degli acquisti della materia prima e del materiale accessorio.
o Concentrazione e coordinamento degli strumenti finanziari.
o Trasporti e logistica.
• Centri di smistamento.
• Forza Lavoro.
ASSE 2: Ricerca e innovazione.
- Formazione del personale.
- Tecnologie Produttive.
- Tematiche ambientali.
- Lavorazione e condizionamento del prodotto.
- Trasformazione e prodotti derivati.
- Sperimentazione di nuovi prodotti e nuove varietà.
- Innovazioni di prodotto.
- Marketing.
ASSE 3: Commerciale.
- Diffusione di OP ed AOP con effettivo rilievo commerciale.
- Centro Monitoraggio e regolamentazione dei prezzi.
- Sviluppo del Borsino merci e del commercio.
- Sperimentazione di nuovi canali commerciali (Vendita diretta, Vendita on-line, etc.).
- Azioni di penetrazione commerciale nei mercati di maggiore interesse per la promozione specifica e la caratterizzazione del territorio
ASSE 4: Informazione e Promozione.
- Informazione e fidelizzazione dei consumatori su prezzi, qualità, origine.
- Valore nutrizionale e salutare dell'uva da tavola con semi.
- Tracciabilità dei prezzi.
- Controlli di qualità e tracciabilità del prodotto.
- Rispetto dell'ambiente.
ASSE 5: Politica ed infrastrutture 'Centro Servizi'
- Istituzione di modalità appropriate di progettazione degli interventi da porre in essere, con il coinvolgimento e la partecipazione di tutti i soggetti interessati.
- Coordinamento e finalizzazione dell' investimento sul territorio.
- Adeguamento degli investimenti infrastrutturali.
- Coordinamento con altre filiere ed altri settori (Ceramica, albergo diffuso, territorio)
7. LA GOVERNANCE
1. Rispondere alle esigenze reali del sistema economico cui ci rivolgiamo.
- E' indispensabile creare innanzitutto nel tessuto imprenditoriale locale una 'Cultura d'impresa'. Per fare ciò è importante creare un percorso di crescita graduale, accompagnando l'impresa con strumenti di sensibilizzazione e formazione.
- Non sono poche le aziende all'esterno del comparto locale di livello imprenditoriale -medio-alto, presenti sui mercati internazionali, di una dimensione sufficiente a rispondere alle esigenze innovative della GDO e degli altri importanti sbocchi commerciali.
- Le piccole aziende produttive diventano fonte di know-how tecnologico produttivo per le aziende più grandi, concentrandosi e specializzandosi nel loro segmento di filiera e seguendo in maniera continuativa le indicazioni dei progetti in corso.
- La fattibilità dei progetti deve considerare in primo luogo le esigenze nell'immediato delle aziende, affrontate nell'ottica degli interventi strutturali.
2. Avere una rappresentatività politica
L'elemento politico interpreta e risponde alle esigenze dell'operatore economico.
Creare le condizioni per il dialogo reale tra imprenditore e politico diventa indispensabile. Questa deve essere la svolta reale del futuro .
3. Creare governance efficaci ed efficienti
L'efficacia gestionale si mantiene riducendo al minimo la rappresentatività delle parti nella futura realtà produttiva ed innescando meccanismi di meritocrazia.
4. Rispondere alle indicazioni politiche della Comunità Europea.
Il comparto non può prescindere dall' OCM, ma piuttosto deve integrarsi con lo stesso, seguirne le linee indicate e favorirne la realizzazione.
Il Piano di Comunicazione
L'informazione e la pubblicità sono attualmente parte integrante dei programmi della Commissione e dell'Unione Europea. La normativa comunitaria, infatti, ribadisce l'importanza del ruolo degli strumenti di informazione e sostiene la necessità di una programmazione articolata e sistematica e di una chiara definizione dei metodi e degli obiettivi.
In tal senso, anche le autorità nazionali e le regioni hanno sempre più introdotto nei propri documenti di programmazione (vedi ad esempio PSR Puglia, GAL) specifiche prescrizioni finalizzate ad assicurare la massima visibilità, conoscenza e diffusione agli interventi ed alle azioni finanziate e realizzate con il concorso, totale o parziale, di fondi pubblici.
Il piano di comunicazione immaginato deve tenere debitamente conto di tali indicazioni tarandole in relazione alle azioni previste, al ritardo per l'attuazione del PSR nel contesto di riferimento ed alle risorse disponibili.
Strategia generale
Le azioni di informazione e pubblicità previste L'UVA DA TAVOLA DI GROTTAGLIE strutturano in due livelli specifici: un primo livello finalizzato alla costruzione dell'ipotesi ed un secondo livello orientato alla gestione .
Tale piano, perseguendo il principio dell'efficacia, della trasparenza e della massima visibilità, si propone di :
• informare i potenziali beneficiari finali, i partner e coloro cui sono destinate le azioni previste;
• sensibilizzare sui ruoli e le competenze dei soggetti pubblici coinvolti;
• coinvolgere attivamente nel programma, soggetti economici pubblici e privati, parti sociali, associazioni dei consumatori ed operatori;
• dare un'immagine omogenea delle azioni di intervento sul territorio di riferimento.
Scopo del piano è quello di portare l'informazione il più vicino possibile al fruitore, attivando i meccanismi idonei per raggiungerlo gravandolo il meno possibile della ricerca delle informazioni.
Comunicazione:
Le azioni interne sono quelle rivolte alla gestione della comunicazione fra i soggetti coinvolti. In modo particolare, soci cooperativa,produttori, consulenti, laboratori analisi, ecc.
Per quanto riguarda le azioni esterne, quelle cioè rivolte ai pubblici di riferimento, devono essere messe in atto sia azioni di sensibilizzazione che azioni promo-pubblicitarie.
Comunicazione di secondo livello
1. Comunicare il piano – il piano di comunicazione va reso pubblico e trasferito direttamente a tutti i soggetti coinvolti. La comunicazione di strategie e attività consente una condivisione e una partecipazione diretta degli attori.
2. Amplificare l'informazione – ogni intervento di informazione e di promozione dovrà rappresentare un tassello per favorire la fruizione di notizie e opportunità, ottimizzando le risorse e sfruttando ogni connessione tra le azioni.
3. Variegare la diffusione – le varie ed eterogenee azioni di divulgazione delle informazioni e delle opportunità consentiranno il ricorso a canali dedicati di diffusione, con l'utilizzo di strumenti il più possibile 'personalizzati' e 'settorializzati'.
Comunicazioni esterne
Ovviamente tutto il percorso progettuale deve avere massima visibilità anche all'esterno. A tal fine si prevedono specifiche attività di promozione, comunicazione.
Area web
L'inserimento e la conseguente disponibilità di informazioni ed opportunità in tempo reale è centrale rispetto ad ogni azione promo-pubblicitaria.
Per questo motivo si ritiene utile realizzare un portale dedicato.
. Nella sezione web troveranno adeguata visibilità le strategie e gli step di avanzamento, specifiche sezioni di servizio, spazi di dialogo e documentazione scaricabile.
Sistema di postazioni informative
Seminari
Prevedere un consistente ricorso all'attività convegnistica, seminari, oltre che la calendarizzazione di incontri periodici.
L'obbiettivo è di avere un'organizzazione adeguata con conoscenze specifiche dei mercati di riferimento, divenendo interlocutori strutturati e capaci di una programmazione di medio-lungo periodo per le loro attività, con un coordinamento che permetterà di raggiungere gli obiettivi prefissati, quali:
• Coordinare la produzione con la domanda attraverso il monitoraggio continuo dei mercati e dei trend;
• Scegliere i mercati a maggior valore per le produzioni di nicchia di qualità (mercati Interni )
• Scegliere i mercati a maggior valore per le produzioni di nicchia di qualità (mercati del Nord Europa) e garantire uno sbocco alle produzioni a minor valore (mercati dell'Est Europa);
• La fidelizzazione dei clienti nel mercato nazionale ed internazionale
• Lo sviluppo tra le aziende del territorio in una logica di rete in cui la ricerca della soddisfazione del cliente si trasforma da obiettivo aziendale a mission del territorio;
Obiettivi operativi
Gli obiettivi dell'attività sono il consolidamento delle quote di mercato sui mercati maturi (Germania, Austria), la crescita della presenza dei nostri prodotti sui mercati potenzialmente suscettibili di crescita (paesi nordici), la valorizzazione dell'immagine di qualità dell'offerta agroalimentare italiana facendo leva sull'Italian life style, lo stile di vita italiano, una definizione che racchiude ed esalta le buone abitudini del vivere bene, il continuo affermarsi della dieta mediterranea nel mondo, un modo di nutrirsi equilibrato, da tutti riconosciuto. ( riconosciuta come Patrimonio Immateriale dall'UNESCO)
PROGETTO QUALITA' E INNOVAZIONE
Finalità e obiettivi
L'azione progettuale 'Qualità e innovazione' è finalizzata alla messa a punto di un 'sistema qualità territoriale' per il comparto , sulle linee guida tracciate dalla UE. Essa si configura come un intervento integrato finalizzato al reale e sostanziale miglioramento della qualità di processo e di prodotto in tutte le aziende coinvolte, in un'ottica di filiera e di sistema del quale l'associazione Il Punto di Anceo sarà di riferimento.
Obiettivi di lungo periodo conseguibili attraverso l'azione saranno:
• la realizzazione di un sistema produttivo che alla qualità di prodotto e di processo unisca flessibilità e capacità innovative, per un sempre maggiore allineamento alle mutevoli esigenze del mercato, nell'ottica del Quality Function Deployment.
• favorire il lavoro di gruppo e l'aggregazione delle imprese sia grandi che piccole facilitando e organizzando i rapporti reciproci;
• La minimizzazione dei costi (sia di produzione che di commercializzazione) grazie al conseguimento di standard di efficacia ed efficienza sempre maggiori
• La fidelizzazione dei clienti nel mercato nazionale ed internazionale grazie a riconosciuti standard qualitativi di sicurezza, di prodotto e di servizio da definire di volta in volta in funzione dei mercati di riferimento e delle peculiarità aziendali e di prodotto.
Obiettivi operativi
In forza di quanto illustrato, gli obiettivi di lungo periodo si traducono nei seguenti obiettivi operativi:
• Sviluppo e mantenimento di alti livelli di conoscenza sia in relazione agli aspetti tecnico produttivi che per quanto riguarda le dinamiche del mercato e le attese dei clienti.
• Sviluppo della logica di filiera, sia quale strumento di garanzia (di origine, di salubrità ecc.) verso il consumatore sia quale mezzo di coinvolgimento e condivisione da parte di tutti gli attori coinvolti.
• Miglioramento di qualità e produttività nel rispetto dello sviluppo sostenibile.
• Sarà effettuato uno studio dell'azione di ottimizzazione di filiera con particolare attenzione alla riduzione dei costi a livello assicurativo derivante dalla riduzione rischio.
• Gestione della tracciabilità del prodotto e del flusso informativo dalla grande distribuzione fino al produttore.
Anche questi tre aspetti diventano quindi a loro volta obiettivi operativi dell'azione.
Un aspetto meritevole di attenzione è infine quello relativo agli operatori coinvolti, che rappresentano necessariamente il punto di partenza e di conclusione del processo di miglioramento della qualità complessiva. L'azione progettuale mirerà all'innalzamento dei livelli qualitativi sia a livello operativo che di bagaglio delle conoscenze necessarie per mantenere la competitività sui mercati:
• Imprenditori delle aziende aderenti in particolare, riferendoci a tale contesto, gli obiettivi operativi saranno:
• sviluppo delle capacità imprenditoriali degli operatori economici, con particolare riferimento alle conoscenze gestionali.
• Sviluppo di un corpo di tecnici sia di prodotto che di gestione capaci di supportare gli imprenditori nelle loro scelte e di analizzare i trend di mercato e l'evoluzione dei consumi.
• Sviluppo di un corpo di auditor da adibire alle attività di supervisione e controllo necessarie al fine di mantenere i livelli di qualità prefissati nonché il mantenimento della conformità agli standard che via saranno scelti.
Destinatari
Come indicato ai paragrafi precedenti, i destinatari delle specifiche azioni sono:
• la cooperativa, quale soggetto attuatore e regolatore del progetto da una parte, ma anche soggetto attivo ed operativo dall'altra, quale elemento di stimolo e di 'incubazione' delle esigenze e necessità di imprenditorialità presenti nel territorio.
• Le aziende produttrici, al fine di avviare operazioni di standardizzazione del prodotto su alti livelli di qualità e di contenuto in servizio.
• Gli operatori (imprenditori, tecnici, ecc.) quale vera risorsa del territorio e reali agenti del suo sviluppo.
